19.08.2022 -
Wie kann der Erfolg eines agilen Coaches oder Scrum Masters erfasst und gemessen werden? Aufgrund des flexiblen und agilen Umfelds ist das gar nicht so einfach zu beantworten. Ein großer Erfolg könnte bedeuten, dass der agile Coach einfach so großartig war, dass er das Team zu Höchstleistungen anleiten konnte. Es könnte aber auch genauso bedeuten, dass der agile Coach auf ganzer Linie versagt hat, das Team aber so gut arbeitete, dass am Ende ein grandioser Erfolg herauskam.
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19.08.2022 -
Wie kann der Erfolg eines agilen Coaches oder Scrum Masters erfasst und gemessen werden? Aufgrund des flexiblen und agilen Umfelds ist das gar nicht so einfach zu beantworten. Ein großer Erfolg könnte bedeuten, dass der agile Coach einfach so großartig war, dass er das Team zu Höchstleistungen anleiten konnte. Es könnte aber auch genauso bedeuten, dass der agile Coach auf ganzer Linie versagt hat, das Team aber so gut arbeitete, dass am Ende ein grandioser Erfolg herauskam.
Barry Overeem, Experte für agiles Projektmanagement, berichtet in einem Artikel auf Scrum.org über eine Fragerunde mit dem agilen Berater Jimmy Janlen, in deren Rahmen unter anderem diese Frage aufkam und beschreibt, wie er diese Frage beantworten würde. Im Folgenden fassen wir
seinen Artikel für Sie zusammen.
Wer hat Schuld am Erfolg?
Vorab verrät Barry Overeem schon das Ende: Es gibt leider kein Patentrezept oder eine einfache Anleitung, denn wie immer im agilen Umfeld, ist alles sehr flexibel und nun ja, eben agil. Janlen bestätigte die Annahme, dass es sehr schwierig ist, den Erfolg eines Scrum Masters zu messen. Ein großer Erfolg könnte bedeuten, dass der agile Coach einfach so großartig war, dass er das Team zu Höchstleistungen anleiten konnte. Es könnte aber auch genauso bedeuten, dass der agile Coach auf ganzer Linie versagt hat, das Team aber so gut gearbeitet hat, dass am Ende ein grandioser Erfolg herauskam. Wer kann das schon so genau sagen? Es ist nicht immer eindeutig zu beweisen, was ausschlaggebend für den Erfolg eines Projekts war. Letztendlich lautet die wichtige Frage: War der Kunde mit dem Coaching zufrieden? Dabei gibt es für den Coach immer die Herausforderung, dass er vielleicht zwar gebraucht, aber nicht gewollt wird, oder vielleicht doch gewollt aber nicht (mehr) gebraucht? Die Zufriedenheit seines Teams mit ihm ist also ein Aspekt, aber nicht immer entscheidend. Oft ist der Erfolg eines agilen Coaches oder Scrum Masters erst Wochen oder Monate nach Beendigung der Aufgabe erkennbar. Janlen rät daher dazu, ein Coaching immer mit einer besonderen Fragestellung an seine Kunden zu beginnen: Wenn Sie mich in 6 Monaten aus meinen Aufgaben entlassen oder meinen Vertrag verlängern, was denken Sie, wird der Grund dafür sein? Was möchten Sie in Ihrem Unternehmen bis dahin verändert haben?
Die Rolle des Scrum Masters
Barry Overeem geht noch näher auf die Frage ein, die Janlen gestellt wurde. Er bringt hier auch seine eigenen Erfahrungen mit ein und betont, dass in seinen Augen Scrum Master und agiler Coach gleich behandelt werden können, zumindest was das Messen ihres Erfolges angeht. Wozu ist ein Scrum Master eigentlich da? Er oder sie soll Transparenz schaffen – und zwar in allen Fragen, welche die Fähigkeiten des Teams, die Wünsche der Stakeholder und die Hindernisse auf dem Weg zum Erfolg betreffen. Scrum Master sollten niemals sich selbst in den Vordergrund rücken, sondern immer im Interesse des Teams wirken. Sie helfen anderen, so effizient wie nur möglich zu sein. Sie greifen nur dann ein, wenn eine Entscheidung getroffen wurde, die nachweislich den empirischen Prozess stört.
Erfolgsindikatoren
Um das ganze etwas konkreter zu machen, hat Barry Overeem einige Erfolgsindikatoren aufgelistet. Zunächst einmal bleibt immer der Blick auf die Funktionsweise. Ein Scrum Team arbeitet immer unabhängig und entschiedet selbst, wie nach dem nächsten Sprint das Produkt aussehen wird. Es muss nach jedem Sprint theoretisch ausgerollt werden können. Um die Sprint Retrospektive durchzuführen, werden objektive Daten wie Zyklusdauer und Fehleranzahl herangezogen. Hier muss der Scrum Master helfen, Konflikte zu lösen. Barry Overeem erwähnt noch eine andere Art von Indikator, den er von Sumantra Goshal von der London Business School kennt: „the smell of the place“, also der Geruch eines Ortes. Das klingt zunächst abstrakt und esoterisch, ist aber eher eine Betrachtung des Einflusses, den das Arbeitsumfeld auf das eigene Verhalten hat. Gosphal beschrieb verschiedene Gerüche von Arbeitsumfeldern, die mal positive, mal negative Auswirkungen auf das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter hatten. Zum Messen dieser Einflüsse bietet sich der Scrum Culture Index an. Damit lässt sich transparent machen, wie die Umgebung das Verhalten der Einzelnen und der Teams beeinflusst. Der Index basiert auf einfachen metrischen Daten.
Wandel ist nicht einfach
Selbst wenn ein Team oder sogar ein ganzes Unternehmen in einem stressbelasteten und energieverzehrenden Umfeld gefangen ist, bedeutet das natürlich nicht zwangsweise, dass der Scrum Master einen schlechten Job gemacht hat. Eine der Aufgaben des Scrum Masters ist es, dafür zu sorgen, dass der Wandel angestoßen wird. Dabei kämpft er viel zu oft gegen eine Wand aus „so machen wir das halt hier“ an. Am besten setzt er mitten im Team an und lässt den Wandel langsam nach außen dringen.
Was können Sie messen?
Neben dem Scrum Culture Index können Sie Ihre eigenen Indikatoren aufstellen und messen. Fragebogen, die nach jedem Sprint oder nach jedem Projekt ausgefüllt werden, können helfen. Versuchen Sie, zu erfassen, ob das Team der Meinung ist, dass es sich kontinuierlich verbessert, ob es sich sicher fühlt bei der Entscheidungsfindung, glücklich mit seinen Aufgaben und Herausforderungen ist, wie die Moral im Team ist, welches Niveau von Vertrauen im Team herrscht und so weiter. Barry Overeem verweist darauf, dass die Moral im Team möglicherweise wichtiger ist als die Frage, ob die Teammitglieder glücklich mit ihrer Arbeit sind. Bei einer besonders hohen Teammoral nehmen die Mitglieder gerne auch mal eine Aufgabe in Kauf, die sie für eine Weile weniger glücklich macht, nur um das große Ziel zu erreichen. Eine entscheidende Frage kann sein, ob im Team die Möglichkeit besteht, auch mal anderer Meinung zu sein. Ohne Konflikte würde es keine guten Lösungen geben, daher ist die konstruktive Zusammenarbeit und eben auch die Nicht-Übereinstimmung innerhalb des Teams sogar nötig, um zum Erfolg zu kommen.
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