16.04.2021 -
Clark Ellis ist Direktor der Continuum Advisory Group in North Carolina. Seine Firma ist im Management Consulting tätig mit Schwerpunkt auf der Baubranche. Auf Builderonline.com stellt Clark Ellis ein Framework für agiles Management auf. Viele Firmen fragen sich, ob sie dazu in der Lage sind, schnell zu agilen Methoden zu wechseln und sich ebenso schnell an den sich ändernden Markt anzupassen – vielleicht kann Clark Ellis darauf eine Antwort geben.
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16.04.2021 -
Clark Ellis ist Direktor der Continuum Advisory Group in North Carolina. Seine Firma ist im Management Consulting tätig mit Schwerpunkt auf der Baubranche. Auf
Builderonline.com stellt Clark Ellis ein Framework für agiles Management auf. Viele Firmen fragen sich, ob sie dazu in der Lage sind, schnell zu agilen Methoden zu wechseln und sich ebenso schnell an den sich ändernden Markt anzupassen – vielleicht kann Clark Ellis darauf eine Antwort geben.
Clark vergleicht die Situation mit einem Tennisspieler, der auf den Aufschlag seines Gegners wartet. Der Spieler weiß genau, dass ein Ball kommt, aber er weiß nicht, wie schnell, auf welche Art und wohin genau: Hier ist Agilität gefordert! Der Spieler muss auf der Hut sein, um auf jeden möglichen Ball reagieren zu können. Schnell wird klar, dass es bei Athleten unmöglich ist, nicht agil und flexibel zu sein. Wie ist es aber mit der Wirtschaft? Müssen die nicht ebenfalls auf alle möglichen Launen des Marktes reagieren und Strategien anpassen? Im Folgenden fassen wir die Thesen von Clark Ellis für Sie zusammen.
Agilität – nichts leichter als das!
Fast alle, die sich mit dem Thema beschäftigt haben, sind davon überzeugt, dass organisatorische Agilität enorm wichtig ist. Wenn steigende Materialpreise und Zinsraten den Verkauf von Einfamilienhäusern bremsen, kann die Fähigkeit, den Mix in Richtung höherer Dichte und günstiger Einheiten zu verschieben, zu steigenden Profiten führen. Wer zu einer solchen Veränderung nicht fähig ist, kann viel Geld verlieren. 2014 haben Christopher Worley, Thomas Williams und Edward Lawler in ihrem Buch über Agilität einen direkten Zusammenhang zwischen Agilität und Profit hergestellt. Sie haben dazu die Leistungsfähigkeit von 424 Firmen aus 22 Branchen über 32 Jahre hinweg untersucht. Leider ist es kein Kinderspiel, eine Firma agil zu machen. Daher haben auch wenige als ein Fünftel der Firmen aus der Studie von Christopher Worley, Thomas Williams und Edward Lawler es tatsächlich geschafft. Wenn Agilität so leicht wäre, wären mehr Menschen erfolgreiche Tennisspieler oder CEOs von Firmen.
Agilität in vier Phasen
Agilität entsteht nicht über Nacht. Der Weg zur Agilität verläuft weniger holprig, wenn ein ungefährer Fahrplan vorliegt. Nun liegt von der Continuum Advisory Group ein solcher Fahrplan vor. Er unterteilt sich in vier Phasen: Die agile Strategie, die agile Wahrnehmung, agil testen und agile Implementierung.
Agile Strategie
Die Phase der agilen Strategie beginnt damit, dass Sie sich vor Augen halten, wie Sie bisher strategische Entscheidungen getroffen haben. Zu diesen Entscheidungen gehören die, welche Kunden Sie bedienen, worin Sie investieren, was für eine Art Gebäude Sie bauen wollen und für wen möchten Sie bauen und auch, wie Sie mit Zulieferern umgehen. Fragen Sie sich, wer diese Entscheidungen trifft, welche Hilfsmittel dazu benötigt werden, wie der Entscheidungsprozess abläuft, wie oft Sie Ihre Strategie anpassen und was der Auslöser für eine Strategieänderung ist. In der Realität ändern Bauunternehmen nur äußerst selten ihre Geschäftsstrategie. Während der Wohnungsmarkt Ups und Downs hat, wechseln sie vom Wachstum zur Stagnation und zurück, stellen mal ein paar Leute ein oder fahren später die Belegschaft wieder zurück. Eine wirklich agile Firma würde hingegen die Businessstrategie ändern, statt die Firma an den Markt anzupassen. Agile Unternehmen nehmen im Gegenzug richtige strategische Veränderungen in Angriff. Auch in der Baubranche sind Strategieänderungen möglich. Steigen Sie ins BIM ein oder bieten Sie neue Dienstleistungen an.
Agile Wahrnehmung
Diese Phase besteht aus der Sammlung von Informationen und der Analyse dieser. Ziel der Übung ist es, zu erkennen, was Ihren Markt gerade umtreibt und wie sich das auf Ihr Unternehmen auswirken kann. Lesen Sie zum Beispiel eine Studie, aus der hervorgeht, dass ein Großteil der Menschen, die nach dem Jahr 2000 geboren sind, einen Hauskauf anstreben. Weiterhin erfahren Sie, dass viele dieser Menschen, die vor Kurzem ein Haus gekauft haben, unzufrieden damit sind, weil sie mit ihrer Versicherung und der Wartung schlecht kalkuliert haben. Als agil denkender Bauunternehmer wollen Sie natürlich an diese Generation verkaufen, denn sie ist die Zukunft. Also bieten Sie vielleicht für genau diese Kunden eine gezielte Beratung für die Kalkulationen an. Gleichzeitig legt die neue Generation mehr Wert auf Energieeffizienz und Smart-Home Technologie. Auch das kann Teil Ihrer Strategie werden, obwohl es vielleicht (noch) nicht Ihr Hauptgeschäftsfeld ist.
Agil testen
Die Phase des agilen Testens besteht darin, dass die neue vielversprechende Strategie ausprobiert wird. Testen Sie sie zunächst auf einem kleineren Feld, bevor Sie sie unternehmensweit ausrollen. Klingt wie ein normales Pilotprojekt? Zwar gibt es da Parallelen aber auch Unterschiede. Ein Pilotprojekt endet entweder in einem Erfolg oder einer Niederlage. Ein agiler Test beinhaltet hingegen eine ganze Reihe von Entscheidungen. Natürlich kann der Test auch jederzeit abgebrochen werden, aber im Grunde soll aus jeder Testphase gelernt werden. Am Schluss soll die Strategie sich ändern, basierend auf den Testergebnissen. Bei einem agilen Test liegen Schlüsselkennzahlen vor und ihm werden personelle und finanzielle Ressourcen zugeteilt. Projektmanagementmethoden liegen dem Test zugrunde und ganz egal wie der Test ausgeht, kann Ihr Unternehmen viel daraus lernen. Ein agiler Test kann zudem deutlich schneller enden als ein Pilotprojekt. Wenn schon scheitern, dann wenigstens schnell.
Agile Implementierung
Die Implementierung ist der schwierigste Schritt. Die Schwerfälligkeit und der natürliche menschliche Widerstand gegen Veränderung sind ihre schlimmsten Feinde. Hier gilt es, eine Testroutine und eine Implementierungsroutine einzuführen. Die Firmenführung darf nicht müde werden, allen kontinuierlich die Vorteile der Veränderung vor Augen zu führen. Es muss jedoch auch ein Budget für die Veränderung geben. In der Baubranche ist das Phänomen der Veränderungsresistenz ganz besonders ausgeprägt. Eine Firma, die immer nur Einfamilienhäuser gebaut hat und nun hippe Lofts bauen möchte, hat vielleicht mehr Erfolg, wenn sie für dieses Unterfangen eine neue Abteilung mit neuen Mitarbeitern eröffnet, statt die alten Mitarbeiter zur Veränderung zu drängen. Nur wenn das Management sich komplett ändert, folgen die meisten Mitarbeiter dem Beispiel. Am Ende ist der Wandel so oder so auf lange Sicht unausweichlich.
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